夢は100億円、現実は“裸の王様”――清田英輝が直面した組織の壁
高齢者介護から、子どもたちの笑顔へ
起業当初から、福祉事業はずっと心の中にあった。ただ、最初に思い描いていたのは高齢者介護だった。母子家庭に育ち、祖父母に支えられてきた経験から、「福祉といえばおじいちゃんおばあちゃんのため」というイメージが自然と根付いていた。いつか祖父母の世代が安心して暮らせる場所を作りたい。それが清田氏にとっての、福祉事業の原風景だった。
その方向性が変わったのは、ある知人の一言がきっかけだった。
「子どもの福祉、知ってる？」
放課後等デイサービスと呼ばれる施設のことだった。多動症、自閉症、ダウン症など、軽度の障害を持つ子どもたちを放課後に預かる場所だ。清田氏はそれまで、そういった施設の存在すら知らなかった。話を聞いて、まず見学に足を運んだ。
そこで目にしたのは、子どもたちの姿だけではなかった。お子さんを預けた保護者が、施設のスタッフに深々と頭を下げ、ほっと息をついて見せた笑顔だった。軽度とはいえ障害のある子どもを育てる日々は、想像をはるかに超える緊張と消耗の連続だ。「うちの子、大丈夫だろうか」という不安を抱えながら、毎日を必死に乗り越えている。そんな保護者が、子どもを預けた束の間——いわゆるレスパイトケアによって——肩の力を抜ける瞬間がある。
預けられた子どもたちは、施設の中で笑顔を見せている。保護者もまた、安堵の笑顔を見せている。子どもを支えることは、その家族全体を支えることだ。その光景を目の当たりにしたとき、清田氏の中で何かが決まった。数字やビジネスモデルより先に、「この事業をやりたい」という感情が動いた。自治体からの補助金制度もあり、事業としての持続性も見込める。総合的に見て、これは自分がやるべき仕事だと確信した。
1店舗目の手応え、そして壁
参入してみると、事業モデルとしての手応えは十分だった。子どもと家族の力になれる。地域の自治体からの補助金もある。清田氏自身も現場に入り、スタッフとともに施設を動かした。子どもたちの変化を間近で見ながら、「これは意味のある仕事だ」という実感が日々積み重なっていった。1店舗目は収益面でも安定し、「これは良いモデルだ」という確信を深めた。
しかし、壁はすぐに現れた。2店舗目をどう出すか。どうスケールさせていくか。そこで清田氏は、自分の中にある大きな空白に気づいてしまう。
これまでの人生で磨いてきたのは、営業力だった。声ひとつで相手の心を動かし、信頼を積み上げる。売れば売るほど結果が出る、シンプルでわかりやすい世界を生きてきた。がむしゃらに走ることで結果を出してきたからこそ、逆に言えばそれ以外の経営スキルを身につける機会がなかった。資金調達、M&A、株式の取得——そういった「金融の言語」は、ほとんど知らなかった。言葉の意味すらぼんやりとしか掴めていない概念が、いくつもあった。
営業で会社を大きくしてきたことへの自信と、経営者としての知識不足という現実。その両方を同時に突きつけられた瞬間だった。
29歳、経営の「言語」を学び始める
転機は、年上の経営者たちとの出会いだった。様々な縁が重なり、借り入れの仕組み、M&Aの手法、株式取得の考え方——これまで縁のなかった世界を、29歳にして一から学び始めた。「なんだその言葉は」という状態からのスタートだった。当時の自分を振り返ると、経営の基礎知識という意味では、ほぼゼロに近かったと清田氏は率直に語る。
しかし清田氏には、知識不足を補う方法があった。知識を持つ人間を、自分のそばに置けばいい。自社のビジョンに共感し、「一緒にやりたい」と言って前職を辞めてきてくれた専門家たちを、正式にメンバーとして迎え入れた。資金調達の実務を学びながら、M&Aを本格化させていく。知らないことは素直に教えてもらう。そのシンプルな姿勢が、次の成長の扉を開いた。
結果は劇的だった。人材派遣会社の取得、経営難に陥った会社の買収と再生——自社が持つ販売力を軸に、次々と手を打っていった。経営の苦しい会社を見つけ、買い取り、自分たちの強みを注入して立て直す。このサイクルが回り始めると、売上は加速度的に伸びていった。携帯販売だけでは6〜7億円だった売上が、一気に30億円を超えた。数字だけ見れば、絵に描いたような急成長だった。福祉事業も並行して拡大し、起業当初に描いていた夢は、着実に形になっていった。
外部人材の登用がもたらした、静かな摩擦
しかし、組織の中では静かな摩擦が生まれていた。
長年ともに戦ってきた仲間たちにとって、外部からやってきた専門家が上位ポジションに座ることは、感情としてすんなり受け入れられるものではなかった。ゼロから一緒に盛り上げてきた場所に、いきなり「格上」として外の人間が入ってくる。自分たちの居場所が侵食されるような感覚、これまでの苦労が軽く見られるような違和感——拒否反応が出るのは、むしろ当然だったかもしれない。清田氏自身も、正直なところ最初は抵抗があった。それでも「成長のためには必要だ」と自分に言い聞かせ、変化を推し進めた。
しかし、最も大きな問題は、組織の中ではなく、清田氏自身の内側で起きていた。
「社長」を演じ始めた日
規模が大きくなるにつれ、「社長とはこうあるべきだ」という像が、じわじわと清田氏を縛り始めた。
かつての清田氏は、どこからどう見ても「営業部長」だった。誰よりも大きな声で、誰よりも前のめりで現場に立つ。自分の情熱が燃料で、それをそのままチームにぶつけることで結果を出してきた。肩書きは「社長」でも、やっていることは最前線の営業マンそのものだった。それが自分のスタイルだと信じて疑わなかったし、実際それで会社は大きくなってきた。
しかし外部の専門家が加わり、組織の層が厚くなるにつれ、その自分が少しずつ遠ざかっていった。「社長だから、こうしなければ」という意識が芽生え始め、本来の自分とは違う振る舞いをするようになっていった。自分の会社なのに、周囲に気を遣う。情熱で動くのではなく、「社長としての正解」を探して動く。自分らしさを押し込めながら、誰かが描いた「社長像」を演じる日々が続いた。
厄介だったのは、その変化に自分では気づいていなかったことだ。むしろ「これが正しい社長の姿だ」と思い込んでいた。外部の専門家が入り、組織が整い、数字も伸びている。「社長は現場を離れ、任せるのが仕事だ」「社長は孤独なものだ」——そういう言葉を都合よく解釈し、自分に言い聞かせていた。
他責思考も増えていった。うまくいかないことがあると、誰かのせいにしたくなる。「あの人たちがいるから大丈夫だろう」「任せているんだから」という言葉の裏に、自分が判断することへの回避が隠れていた。周囲の人間は——従業員も、家族も——「変わってしまった」と感じていたかもしれない。でも社長に向かって「おかしくなってますよ」とは、なかなか言えない。言えたとしても、当時の清田氏には届かなかっただろう。
今から振り返れば、その状態には名前がある。「裸の王様」——だが当時は、そうとは微塵も気づいていなかった。
慢心という名の落とし穴
資金調達がうまくいき始めると、感覚が少しずつ狂い始めた。時代の追い風もあり、お金が集まりやすい状況が続いた。「うまくできちゃった」という成功体験が積み重なるほどに、歯止めがゆるんでいった。
会社を買う。売上を伸ばす。従業員にたくさん給料を払う。夜の出費も増える。それらすべてを「投資」という言葉でくるんで正当化するようになった。どこかで「大丈夫かな」と感じる自分もいた。しかし「社長はこうなんだ」「もう払ってしまったから引けない」という思い込みが、その声をかき消した。30代前半という若さで、自分が無敵だと思い始めていた。楽しかった。でも、歯止めが効かなくなっていた。
外部から招いた専門家たちは「盛り上げよう」「支えるよ」と言ってくれる。その言葉を信じ、「この人たちは裏切らないだろう」と期待していた。その期待の深さが、のちに清田氏をどれほど苦しめることになるかは、この時点ではまだ誰も知らなかった。
目標は高かった。売上100億円、従業員1000人、そして上場——24歳で起業したときに心に刻んだ夢の数字は、変わっていなかった。そこへ向かうエネルギーも、変わっていなかった。ただ、そこへ向かうやり方の中に、さまざまな誘惑と歪みが、静かに忍び込んでいた。
30億円を超え、上場を視野に入れ始めたそのとき——会社と清田氏自身に、ある出来事が待ち受けていた。